OKR背后的理论基础是内在动机，它是一种实操性很强的目标管理方法。

能否通过OKR促进企业的创新，取决于企业能否通过实操激发员工的内在动机。

在实际操作中，不少企业基于胡萝卜加大棒的激励理念来应用OKR，最后把OKR用成了KPI，非常令人惋惜，这相当于把瑞士军刀用成了菜刀。

为了帮助大家真正用好OKR，应用OKR促进创新，这里介绍一种端到端的OKR实操方法。

OKR制定流程

这里包含几个关键步骤：

1）团队OKR制定：团队成员采用目标众筹方式，群策群力共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向。2）个人OKR制定：以团队OKR作为参照大方向，输出个人OKR，明确个人未来的努力方向。3）OKR围观与刷新：OKR是公开的，无论是团队OKR还是个人OKR，所有人均可以查阅团队/个人OKR并评论，团队Leader/个人可以基于评论意见和建议刷新团队/个人OKR；同时，OKR又是敏捷的，体现了和业务充分融合的特点，当外界环境发生变化后，团队Leader/个人可以实时刷新团队/个人OKR。4）社交化辅导与反馈：在OKR实施过程中，团队主管可以给下属提供目标达成情况的反馈意见，其他团队成员也可以在必要时提供相关反馈意见。

今天我们将围绕前两个步骤的具体方法展开来说。

01

团队OKR制定

1.团队OKR有必要吗

经常听到很多企业在问一个问题：团队目标有必要吗？团队目标和个人目标是否二者只选其一即可？

我喜欢回到事情的本质上去看问题，即便在十分灵活的人文领域也依然如此。

事情的本质，就是第一性原理。

亚里士多德说：“在每个系统探索中都存在第一性原理。第一性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。”

那么，这里的第一性原理是什么呢？

团队目标第一性原理：当以团队为中心的个人目标和团队目标结合使用时，团队绩效将显著提升，并且超越在其他目标条件下的团队绩效。

用通俗的话表达就是，最高水平的绩效出现在这样的条件下：个体同时对自己的绩效和团队的绩效都有高水平的承诺，但对团队绩效的承诺度稍高。

这样的区域被称为目标的“最大化收益区域”。

绩效承诺度与绩效表现关系

德博拉斯·克朗（Deborath F. Crown）和约瑟夫·罗斯（Joseph G.Rose）曾做过一个实验，来验证各种条件下团队的绩效表现。

实验数据表明：“团队为中心的个体目标+团队目标”组合条件下，团队绩效实现最大化，其绩效表现比无指定目标组高出38%，也显著优于其他所有目标条件下的团队绩效表现。

所以，你需要做的是将个人目标引导到以团队为中心的团队目标上来，让个体既能看到团队目标，也能看到自己对团队目标的贡献度，一切围绕团队目标去开展工作。

心中有太阳，脚下有力量！

拉法斯图（LaFasto）和拉森（Larson）根据其多年研究指出：决定团队能否成功的唯一重要因素就是这个团队是否有一个明确的、令人振奋的目标。

这句话指出了成功团队的目标的两个重要特征：明确的和振奋人心的，前者正是KR的显著特征，KR要求以量化的方式明确定义清楚成功的标准，后者正是O所要承载的，要求目标必须能鼓舞人心。

从这个意义上分析，团队OKR能完美反映拉法斯图和拉森的这一研究成果，将团队带向高绩效。

2.团队OKR的制定

通常，按照传统绩效管理的做法，团队目标是逐层自上而下分解下来的，就像瀑布一样从上往下倾泻下来，下层组织只得无条件接受并执行。

这似乎是天经地义的，毕竟，下层组织要支撑其上层组织达成其目标。

但也正因此，做事的价值和意义在一层层向下分解的过程中逐渐流失，最终，到基层团队那里，目标变成了单纯的指标。

如果你回过头看一眼，你会明白，在缺失了做事的价值和意义后，也就缺失了自主做事的意愿，缺失了内在动机，这其实是降低了团队的动机水平，最终要让团队行动起来，只能重新回到胡萝卜加大棒的时代。

这或许就是为什么很多企业认为团队是不推不动，只能棍棒底下出人才的原因。

OKR则采用全然不同的方式制定团队目标，它用自下而上的方式达成了组织预期。

这是怎么做到的呢？

这种目标制定方法叫OKR众筹法，它源自谷歌，并在其他企业中成功验证了其有效性和普适性。

OKR众筹流程

OKR众筹通常是在一次集中会议上完成。

团队主管召集所有团队成员参会，一起讨论众筹出下一阶段团队OKR。

整个过程共分为5个步骤：

步骤1：团队主管首先系统总结团队过去的工作业绩及差距，并给出建议工作方向。

团队主管介绍完之后，可以征询一下大家是否有疑问，并对大家的疑问一一澄清，确保所有团队成员都理解了这份报告。

这些输入信息非常重要，给团队后续的讨论奠定了基调，避免了漫无边际的讨论。

步骤2：接下来开始团队目标的众筹。

让每个团队成员结合团队目标、个人工作职责以及工作兴趣思考，接下来团队需要达成哪些目标，才能让团队做得更好。

每个团队成员贡献1～2条团队OKR。在这一过程中，团队主管作为团队一员，也需要提交1～2条团队OKR。

步骤3：团队主管汇总所有团队成员输出的团队OKR建议，逐一让提交人讲解其所提交OKR的价值和意义，解答其他团队成员的疑惑。

在所有团队OKR都讲解完毕之后，所有团队成员进行投票选出最重要的3～5条OKR，形成最终的团队OKR。

步骤4：团队主管综合大家的团队OKR，提交上级主管进行审批。

步骤5：如有必要，可结合上级主管的意见进行相应的增补，并再次召集讨论会，就变化部分同团队成员进行沟通，达成一致理解后定稿形成最终团队OKR，并正式全员公示。

上面是团队OKR众筹的通行做法，在实际实施过程中，为了加快团队OKR的收敛速度，可以将团队成员基于业务相关性分成若干个研讨小组。

例如，一个团队有20个人，其中有2个员工在共同做A业务，3个员工在共同做B业务，5个员工在共同做C业务，剩下10个员工在共同做D业务，那么可以基于业务相关性将这20个员工分成A业务研讨组、B业务研讨组、C业务研讨组和D业务研讨组，这样，在步骤2目标众筹时，就以A、B、C、D 4个研讨小组为单位，邀请其输出3～5个团队OKR，然后团队主管再基于所有小组贡献的团队OKR进行投票表决，形成团队的OKR。

也即是说，只需把参与角色从员工替换成“研讨小组”即可，其余流程保持一致。

通过OKR众筹，团队所有成员充分参与了团队目标的制定过程。

团队目标不再只是主管拍脑袋定出来的，而是集所有团队成员的群众智慧共同制定出来的。

通过这种方式，大大增强了团队成员对团队目标的共识程度，团队目标真正变成了大家共同的目标，而不再只是主管的目标。

而一项调查研究发现，采用传统团队目标制定方法时，大约只有9%的员工清楚他们的团队目标是什么。

我们曾对采用OKR众筹的团队做过一次员工访谈，所有员工均能清晰地说出他们的团队目标是什么。

也就是说，通过OKR众筹，这一比例提升至了100%，显示出团队成员对团队目标的共识程度是多么的惊人，团队目标已经深入他们的内心，他们已经发自内心地在为之不懈奋斗。

传统目标制定方法与OKR众筹法对照

02

个人OKR制定

我们已经提到，只有团队目标或只有个人目标，都不能让团队达到最佳状态。所以，团队目标固然重要，但个人目标也不能忽视。

那么，个人OKR要如何制定呢？

事实上，在有团队OKR作基础输入之后，个人OKR的制定变得极其简单了。

个人OKR制定流程

员工在制定个人OKR时，需要思考如何承载团队OKR。

以此为前提，个人OKR制定流程包含如下步骤：

步骤1：员工结合团队OKR及个人兴趣，思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献，形成自己的个人OKR初稿。步骤2：将个人OKR录入到公共的OKR IT平台，以便所有团队成员都能便捷地查阅和评论。步骤3：邀请主管和其他团队成员对自己的OKR进行评论，以确认是否有遗漏和不当的地方。步骤4：结合他们的意见刷新个人OKR。

由于OKR是公开透明的，上述步骤3和步骤4可能会在任意时刻发生。

例如，员工A制定了一条OKR，并发起其他团队成员进行评论。

但此时其他团队成员由于还没有考虑清楚他的OKR对自己的影响，因而暂时无法给出评论意见。

但过了两周之后，其中一个团队成员发现员工A的OKR中有一条KR定低了，会影响自己OKR的达成，因此给A提了一条评论意见。

于是，A在收到这条评论意见后，刷新了自己的OKR。

将传统个人目标制定方法和个人OKR制定方法作一下对比，你会发现两者的巨大差异。

采用传统方法制定目标时，主管为下属指派目标，然后下属只是被动地接受并执行，对为什么要这么做，以及这样做能产生什么价值缺乏深层次的理解。

而OKR则不同，在OKR模式下，下属的目标是下属自己制定的，当然，也不是天马行空地想做什么就做什么，还需要以团队OKR作为输入，同时，制定出来的OKR要接受所有团队成员的评论。

这一看似细微的变化，却是革命性的。

以前目标是“强加”给自己的，现在目标是自己自主制定的，其他人的评论也只是建议而非强制，这增加了员工对自己制定的OKR的主人翁意识，大大提升了员工对目标的承诺感，后续员工必将全力以赴地去达成该OKR，员工真正地变成了内在驱动，而不需要不断地使用胡萝卜去诱惑，不需要不断地使用大棒去鞭策了。

传统个人目标制定与个人OKR制定

可能有主管会担心，这种方式是否太过放纵下属了。

如果下属的目标和团队目标偏离太大，而自己的评论意见下属又不理睬时怎么办？

通常，下属都会特别乐于接受主管的评论意见，但确实会存在下属不理会主管的评论意见的情况。

这个时候，主管切忌使用强制手段强迫下属去按照自己的意志行事。

如果主管这么做了，就会大大地扼杀其他团队成员的创造性，之后所有团队成员就都变成听话的乖孩子，不愿意再违背主管的意愿，所有人都只是变成主管的回音壁了。

所以，这个时候，不妨给下属一定的时间和一定的自由度，让下属去尝试，看看他这样做是否确实可行，也许就成功了呢？伟大的创新不正是脱胎于无数的失败中吗？